Er was eens een KPI die zich eenzaam voelde. Hij zat alleen in de productiehal. Hij ging over leverbetrouwbaarheid, maar niemand had aandacht voor hem. Zijn collega KPI’s kregen wel aandacht van directie en er werd met hen gepraat. Maar hij werd steeds overgeslagen en nergens bij betrokken.
Uit het kantoor hoorde de KPI gelach. Het was weer eens KPI Omzet die in het zonnetje werd gezet. Er was wederom een grote order binnengehaald en dat moest gevierd. Er was taart. Zij van de Verkoop hadden hem niet uitgenodigd dacht hij jaloers. KPI Omzet had het hoogste woord, wat een verwaande kwast. ‘Ze zoeken het maar uit’ dacht hij.
Zijn collega KPI’s hadden zelfs een vermelding op een groot dashboard in de receptie. En als er wat aan de hand was, dan werden de collega’s bij de directie geroepen. Dan konden ze uitleg geven. Of kregen complimenten. Hij werd niet gevraagd. Bij hem was er nooit wat aan de hand. Hij haalde zijn scores. En alles draaide op rolletjes.
KPI leverbetrouwbaarheid wilde ook meer aandacht. Daar ging hij wat aan doen. Maar wat?
Het was toen dat het drukker werd in de productie door de nieuwe orders. KPI leverbetrouwbaarheid liet een paar orders iets later vertrekken. De scores daalden daarom licht. En KPI werd daarop gevraagd om ook op het grote dashboard te staan. Nu was hij zichtbaar bij de receptie. Iemand van het managementteam vroeg KPI of hij ook mee deed met het overleg. De KPI was blij. Hij had aandacht.
Het werd nog drukker bij de productie. KPI moest al die orders zien weg te werken. Hij had er geen personeel bij gekregen, want alles liep toch zo goed? De scores bleven lager. Nu deed KPI wel zijn best om op te leveren. Hij kon niet toegeven dat hij eerdere orders te laat had laten vertrekken. Het lukte niet om de score weer omhoog te brengen. Hij werd uitgenodigd bij het directieoverleg. Kreeg vragen. En oh wat had KPI nu de aandacht die hij tijden niet had gehad.
En het was toen dat de productie echt op gang kwam. KPI kreeg de orders niet meer op tijd weg. Hij was te trots om toe te geven dat hij hulp nodig had. KPI Omzet kwam bezorgd langs. Hij vroeg of het wel lukte om zijn orders uit te leveren. Hoezo ‘zijn orders’ dacht KPI nog laatdunkend. KPI Klanttevredenheid stuurde een boze mail, want haar scores gingen naar beneden door het late leveren. De KPI stond vol in de aandacht, maar hij vond het al wat minder leuk. Voelde opkomende irritaties.
Toen was er weer overleg bij directie over het dashboard. De scores stonden in het rood. Op het dashboard in de receptie was dat zichtbaar. KPI leverbetrouwbaarheid kreeg veel vragen. KPI zei dat het allemaal wel goed zou komen de volgende weken. Hij zou het zelf fixen. KPI Omzet keek KPI boos aan, want de klanten stelden hem nu vragen over de levertijden. KPI wilde nu helemaal geen aandacht meer. Verlangde eigenlijk terug naar de rustige tijd in de productiehal.
De levertijden bleven achter. De KPI kreeg het niet meer voor elkaar om het te verbeteren. De collega KPI’s wilden hem niet helpen door zijn trotse houding. Directie moest wel ingrijpen.
En raad eens wie de directie het eerst ontsloeg uit zijn de functie?
KPI natuurlijk want: “Hij gaf blijk van een gebrek aan collegialiteit en had een houding die niet tot oplossingen leidde”. KPI ging voor de rest van zijn loopbaan in de productie werken en mocht zich niet meer druk maken over scores. Al die aandacht was niet goed voor hem, vond de directie.
Zo maakt de tragiek van de jaloerse KPI het belang duidelijk van samenwerken met een dashboard.
