Alcoa in zwaar weer en een nieuwe CEO
Op een onstuimige oktoberdag in 1987 trad Paul O’Neill aan als kersverse CEO van het beursgenoteerde Alcoa en hield zijn eerste toespraak. De verwachtingen bij het publiek waren hooggespannen. Tegelijkertijd waren de beleggers nerveus.
Alcoa heeft het proces van smelten van aluminium uitgevonden en is op dat moment een van de grootste spelers in de aluminiumindustrie. Echter, de aandeelkoersen en de winsten van Alcoa waren gaan kwakkelen, omdat het management diverse keren had gefaald bij de introductie van nieuwe productlijnen. Maar O’Neill sprak niet over winstmarges, inkomstenprognoses of iets anders dat voor Wall Street geruststellend zou zijn.
“Ik wil met jullie praten over de veiligheid van de werknemers,” begon hij.
De zaal werd stil.
“Elk jaar raken vele Alcoa-werknemers zo zwaar gewond dat ze een dag werken missen,” ging O’Neill verder. “Onze veiligheidsstatistieken zijn beter dan dat van het gemiddelde Amerikaans arbeidsbestand,. Vooral gezien het feit dat onze werknemers werken met metalen van 1500 graden en met machines die iemands arm er kunnen aftrekken. Maar het is niet goed genoeg. Ik ben van plan om van Alcoa het veiligste bedrijf in Amerika te maken. Mijn intentie is voor nul letsels te gaan.”
Het publiek was totaal verbaasd. Ze hadden het standaardverhaal verwacht over hoe de omzet te boosten en belangwekkende zaken als ‘een betere afstemming om een win-win synergetisch marktvoordeel te behalen’. Niet dit. Tenslotte stak iemand zijn hand op en vroeg naar de voorraden.
“Ik weet niet zeker of u me hebt gehoord,’ vervolgde O’Neill. “Als u wilt begrijpen hoe Alcoa het doet, moet u kijken naar de veiligheidscijfers van onze werkplekken. Veiligheid is een indicator van het creëren van de gewoonte om als gehele organisatie te streven naar uitmuntendheid.”
Voor de nieuwe CEO leek veiligheid belangrijker dan winst maken….
Beleggers liepen de ruimte uit zodra de presentatie in New York was afgelopen. Eén sprintte naar een telefooncel en belde zijn 20 grootste klanten en zei hen: “Het bestuur van Alcoa heeft de leiding gegeven aan een gekke hippie en hij gaat het bedrijf ruineren,” vertelde de belegger tegen Duhigg. “Ik beval hen om hun aandelen onmiddellijk te verkopen, voordat iedereen in de kamer hun klanten begon te bellen en hen hetzelfde vertelde. Het was letterlijk het slechtste advies dat ik in mijn hele carrière gaf.”
Nadruk op veiligheid leidde tot betere bedrijfsresultaten
De nadruk op veiligheid had grote impact. Tijdens de termijn van O’Neill daalde het aantal verloren werkdagen als gevolg van werkgerelateerde ongevallen van 1,86 per 100 werknemers tot 0,2. Tegen 2012 was de score op deze KPI zelfs gedaald tot 0,125.
Verrassend genoeg ging die impact verder dan de gezondheid van de werknemers. Een jaar na de toespraak van O’Neill bereikte de winst van het bedrijf een recordhoogte.
Gehele cultuur en organisatie werd erbij betrokken
Wat is nu zo fascinerend aan dit verhaal?
Door steeds te focussen op die ene gewoonte, of wat Duhigg een ‘hoeksteengewoonte‘ noemt, ontstond een verandering die door de hele cultuur stroomde. Het was een heldere boodschap. Met een volstrekt duidelijk doel nul letsels.
De focus op de veiligheid van de werknemers leidde tot een continu onderzoek naar de inefficiënties in het productieproces. Iedereen ging aan de slag om de oorzaken van suboptimaal geproduceerd aluminium en de gevaren in het proces voor de werknemers echt aan te pakken
Wat Paul O’Neill deed was zich concentreren op een kwestie die zowel de leidinggevenden als de vakbonden verenigde: veiligheid van de werknemers. Niemand kon daar immers tegen zijn. Hij was in staat om snel structuren en gewoonten te implementeren die niet alleen het aantal gewonden en sterfgevallen in de fabriek verminderden, maar ook de efficiëntie, kwaliteit en winstgevendheid aanzienlijk verbeterden.
“Ik wist dat ik Alcoa moest transformeren. Maar je kunt mensen niet opdracht geven om te veranderen. Dus besloot ik dat ik me zou gaan concentreren op één ding. Als ik de gewoonten rondom één ding zou kunnen verstoren en veranderen, zou het zich over het gehele bedrijf verspreiden.”
Door de routines rondom veiligheidsincidenten te veranderen, verbeterde O’Neill verschillende processen in de organisatie. Tegen de tijd dat O’Neill met pensioen ging in 2000, was het jaarlijkse netto-inkomen van het bedrijf vijf keer groter dan voordat hij arriveerde. De marktkapitalisatie was gestegen met $ 27 miljard.
Hoeksteengewoonte
Een hoeksteengewoonte is iets dat indirect invloed heeft op een aantal schijnbaar niet-gerelateerde gewoonten om daarmee een voordeel te bieden dat veel groter is dan de som der delen. De vraag is dus wat je doet (de routine) zodra zich een incident voordoet (de cue) en wat is de beloning als je de routine hebt uitgevoerd?
Bijvoorbeeld: Toen bij Alcoa bleek dat gesmolten metaal werknemers verwondde tijdens het spetteren, werd het gietsysteem opnieuw ontworpen, wat leidde tot minder verwondingen. Het bespaarde ook geld omdat Alcoa minder grondstoffen verloor bij morsen. Als een machine bleef stukgaan, werd deze vervangen, wat betekende dat er minder risico bestond dat een gebroken tandwiel de arm van een werknemer raakte. Het leverde ook producten op van hogere kwaliteit omdat, zoals Alcoa ontdekte, storingen in de apparatuur een hoofdoorzaak waren van matig aluminium.
In het nieuwe gedrag ‘af te dwingen’ stelde Paul O’Neill in dat hij binnen 24 uur op de hoogte moest worden gebracht van ieder incident. En hij wilde altijd een verbeterplan ontvangen met concrete maatregelen om verdere ongelukken te voorkomen. Dit bleek essentieel voor succes. Want het gevolg was dat letselincidenten voortaan zeer snel werden gecommuniceerd, zorgvuldig gedocumenteerd en opgelost. De kloof tussen besluitvormers op hoog niveau en fabrieksarbeiders op laag niveau werd hiermee overbrugd. Dit vergemakkelijkte nieuwe ideeën en stelde werknemers in staat zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol in de toeleveringsketen.
Dat het hem serieus was en dat hij consequent handelde, bleek toen hij van de divisiedirecteuren per direct ontsloeg. O’Neill was na een vervelend incident niet binnen 24 uur door hem op de hoogte gebracht en de directeur had de situatie niet adequaat aangepakt. Het voordeel van de keuze voor veiligheid als succesfactor was natuurlijk ook de meetbaarheid met een KPI.
Hoeksteengewoonten veranderen
Nieuwe hoeksteengewoonten helpen niet alleen miljardenbedrijven om hun aandelenprijs te vervijfvoudigen, maar zijn ook van toepassing op individuen die hun eigen ingewikkelde netwerk van gewoonten willen hervormen.
Meestal willen we bij het ingaan van belangrijke veranderingen (misschien rond het nieuwe jaar) alles in één keer veranderen: op dieet gaan, de consumptie van sociale media verminderen, stoppen met roken, gaan hardlopen, gaan werken met nieuwe KPI’s. Onderzoek toont aan dat dergelijke dramatische verschuivingen zelden leiden tot duurzame verandering.
Nieuwe routines verankeren
Wat het verhaal van Alcoa ons vertelt, is dat je niet hoeft te worstelen met meerdere diepgewortelde gewoonten om opmerkelijke zelfverbetering te zien. Door te focussen op het herprogrammeren van één keystone-gewoonte, treedt bredere verandering op als een natuurlijk bijproduct. Duhigg schrijft: ‘Mensen die sporten, beginnen meestal beter te eten en worden productiever op het werk. Ze zijn bewuster in wat ze doen en kopen en ze zeggen dat ze zich minder gestrest voelen. Het is niet helemaal duidelijk waarom. Maar voor veel mensen is lichaamsbeweging een hoeksteengewoonte die grote veranderingen teweegbrengt.”
De aanpak bij Alcoa leert dat de focus op één, zeer impactvolle gewoonte verschillende routines kan verbeteren – en uiteindelijk ook het bedrijfsresultaat onder de streep.
Dus de vraag is, wat is jouw hoeksteengewoonte? En hoe meet je dat?
Bronnen:
Duhigg. Charles (2014), The Power of Habit : why we do what we do in life and business. Random House Trade Paperbacks, New York. Baer, Drake (2014-04) , How Changing One Habit Helped Quintuple Alcoa’s Income, Businessinsider.com. Blades, Adam, The power of one habit (2017-01), medium.com.
Naschrift
Vanaf 1 november 2016 is Alcoa gesplitst in een deel dat mijnbouwactiviteiten en productie doet en een deel dat hoogwaardige technische producten levert. Het andere bedrijfsonderdeel ging verder als Arconic.
